La capacidad de desarrollar cadenas de abastecimiento ágiles no está solamente en los procesos exclusivos de los operadores, sino también en todas aquellas etapas que lo conectan a los clientes, otras empresas y el mercado en general. ¿Qué factores conviene considerar para construir una supply chain realmente competitiva?

La velocidad del cambio en los requerimientos de los clientes, en la variación de la tecnología, en la oferta de los competidores, y por lo tanto en la velocidad de obsolescencia de los productos, obliga a los productores a adaptar sus procesos para poder responder a las variaciones de la demanda, del mercado y de sus clientes, en el menor tiempo posible para poder ser competitivos.

Adaptarse a este contexto implica tener la flexibilidad y la agilidad para responder, en tiempo real, a las necesidades cambiantes de los clientes y los mercados. Pero el concepto de flexibilidad excede el marco de la empresa y abarca también a sus proveedores y a sus canales comerciales por lo cual es necesario lograr esquemas cooperativos entre todos los actores de la cadena de suministros, y aprovechar las competencias complementarias.

Internet es una herramienta clave para integrar a los diferentes actores que en muchos casos están en diferentes ciudades, países o continentes.

Cuando hablamos Agile Supply Chain nos referimos a la capacidad de las empresas de afrontar el desafío de la volatilidad con una alta flexibilidad, que se logra a partir de organizarse de manera tal de poder responder en plazos más cortos y producir lotes más chicos de forma competitiva. Es decir, si nuestra producción está organizada de forma tal que no requiere de enormes lotes de producción para ser eficiente, se aumenta la flexibilidad y por lo tanto la capacidad de respuesta para adecuarse a los cambios.

El concepto Agile Supply Chain está íntimamente vinculado con estas características:

Tener alta sensibilidad a las demandas de mercado

Es la capacidad de ajustar la oferta a la demanda, es decir tengo la capacidad de producir en función del requerimiento de los clientes y no en base a un presupuesto que buscaba imaginar el futuro y en base a este se compraban los insumos y se planificaba la producción.

El modelo basado en el presupuesto tiene una baja capacidad de reacción especialmente en productos sofisticados con proveedores ubicados a distancia, quizás en otro continente y con tiempos de abastecimiento largo.

Las empresas que se organizan a partir de pronósticos de ventas basados en las ventas pasadas, organizan su cadena de suministros en base a la historia pero el mercado, es decir sus clientes pueden tener otras necesidades y es muy probable que el tiempo de adecuación a la nueva realidad implique pérdida de ventas y clientes insatisfechos. Los conceptos de Efficient Consumer Response (ECR) y la utilización de tecnología de la información para obtener datos sobre la demanda directa desde el punto de venta están transformando la capacidad de la organización para escuchar la voz del mercado y de responder directamente a ella.

Hay diferencias con el concepto de lean-production que hace foco en contar con bajo nivel de inventario tanto de insumos como de productos elaborados y utilizar modelos de abastecimiento just-in-time.

Si bien, contar con inventarios reducidos y procesos just-in-time ayudan a un Agile Supply Chain, no son los elementos determinantes dado que el eje del concepto pasa por organizar la cadena de suministros de la empresa de forma tal que la demanda de los clientes sea el factor motor del proceso.

Un ejemplo de la diferencia lo vemos en la industria automotriz que aplica con profundidad y alto grado de experiencia conceptos de just-in-time y lean-production pero es una de las industrias menos ágil en su cadena integral.

Planificar por Demanda

Partimos entonces de un proceso productivo que se dispara a partir de la demanda, es decir de las necesidades concretas del mercado, que son nuestros clientes y la cadena de suministros es capaz de leer y responder a la demanda real.

El uso de tecnología de la información es la herramienta que permite compartir datos entre compradores y proveedores y por lo tanto es el artífice de una cadena de suministro virtual. Los esquemas convencionales de planeamiento que utilizan las áreas logísticas normalmente se basan en sistemas computacionales que tratan de determinar las cantidades óptimas y la ubicación geográfica de los inventarios.

Normalmente utilizan fórmulas complejas y algoritmos matemáticos para determinar los niveles de stock y la ubicación de los mismos. Pero lo que la realidad nos muestra es que si logramos tener visibilidad de la demanda a través de la información compartida, la premisa sobre la que se basan estas fórmulas ya no se sostiene.

Hay una diferencia fundamental entre el enfoque tradicional de planeamiento y abastecimiento de productos al mercado y el nuevo modelo emergente del concepto de Agile Supply Chain descrito aquí.

El enfoque tradicional se basa en la optimización de la producción, la manipulación y el transporte a través del cálculo de los “lotes de fabricación económica”. Se trata esencialmente de un modelo de tipo “push”, es decir se produce sin conocer la demanda, y espera que los pedidos se comporten de la manera esperada. Si no sucede se ofrecer descuentos o bonificaciones para seducir por precio con altos costos económicos.

El nuevo enfoque propone cambiar de una “cadena de suministro” es decir desde el que ofrece a otra determinada por la demanda es decir una “cadena de demanda”. Bajo este concepto en marco ideal es solicitar insumos, producir productos, abastecer canales, en respuesta a una exigencia de los clientes.

Avanzar en la aplicación de estos conceptos implica derribar gran cantidad de paradigmas y conceptos que aplicamos cotidianamente en la gestión como por ejemplo: ¿Cómo hacemos para tener una cadena de suministro eficiente si no podemos planificar su flujo?

Quizás la respuesta es que debemos cambiar el concepto de eficiencia por el de eficacia. Cambiar de un modelo push a un modelo pull puede perder eficiencia pero ganar en eficacia. Es decir hacer bien lo que no tenemos que hacer puede que no sea tan buen negocio.

Integración con Proveedores

Electronic Data Interchange (EDI) primero y ahora Internet ha permitido a los socios en la cadena de suministro a actuar sobre los mismos datos, es decir la demanda real, en lugar de depender de la imagen distorsionada que surge de la historia, o de estimaciones matemáticas.

La información compartida entre los socios de la cadena de suministro tiene una fortaleza enorme para ambos, la tecnología es su soporte, y paulatinamente se va avanzando con la integración de los procesos, la determinación de estrategias conjuntas de comprador-proveedor y sin ser claramente explícito se aplican conceptos de logística colaborativa.

Cada día se avanza más en la idea de las cadenas de valor, en el concepto de que las empresas ya no compiten como entidades independientes, sino como cadenas de suministro.

En este marco tenemos que pensar a la cadena de abastecimiento estrechamente vinculada hacia atrás y hacia adelante, con proveedores y con clientes, conformando una red, que comparte información, estrategias, con velocidad de cambio, donde cada empresa se potencia con las fortalezas de los socios de la cadena y con esquemas flexibles.

Marcas fuertes, tecnologías innovadoras y una cadena de suministro ágil, y capaz de responder más rápidamente al mercado son ventajas competitivas clave.

Compartir Información

Esta idea de la cadena de suministro como una asociación de empresas que unidas por la red intercambian información, prácticamente en tiempo real, proporciona el cuarto ingrediente de la agilidad.

La verdadera ventaja competitiva se obtiene cuando la organización es capaz de satisfacer constantemente las necesidades de los clientes con mayor precisión y de una manera más oportuna que cualquier otro.